Vijf vragen aan… Sybrand Buma

1. Wat vindt u het meest belangrijk bij integrale samenwerking?

“Het eerste is het gezamenlijke doel definiëren: waarvoor zitten we samen bij elkaar? Wat willen we bereiken? Het tweede is weten wie er zijn en met welke achtergrond ze aan tafel zitten. En tot slot moet je je kunnen inleven in de positie van de ander. 

Je zit met verschillende partners aan tafel, die allemaal hun eigen aansturing en beeld hebben. Ik kan bijvoorbeeld, in mijn rol als burgemeester, bij een overleg toezeggen dat Leeuwarden ergens aan mee zal doen. Dat geldt alleen niet voor alle anderen. Iedere organisatie heeft ook te maken met eigen interne prioriteiten en taken. Je Dan kan je twee dingen doen: je kan zeggen ‘ik vind dit’, of je kan meedenken met wat de ander daar in zou kunnen leggen. Ik ben altijd erg van het tweede en volgens mij kom je dan ook het verste.

Het is voortdurend op zoek gaan naar wat je samen wél kunt bereiken. Daarbij is het waardevol te leren van de organisatie die ja durft te zeggen en mee durft te doen. De grootste winst is dat je met veel verschillende spelers bezig bent met dat ene doel. Iedereen zit er positief in en ziet het belang.”

2. Welke ontwikkelingen ziet u in de samenwerking?

Integraal is het toverwoord. Dus zetten we daar op in en vervolgens roept iedereen “ja maar dan moeten we zoveel met elkaar praten, we kunnen het beter weer klein doen”. Mijn grootste angst is dat de slinger weer de andere kant uitgaat. Je moet opletten dat integraal over het probleem gaat, niet om het samenwerken op zich. Een van de risico’s binnen de ondermijning is dat je heel erg praat over de integrale sturing. Daar kan je volgens mij alleen maar vanaf komen door dat even apart te zetten en te zeggen: dit is waar we mee te werken hebben en we moeten het gezamenlijk doen. Dat woord integraal moeten we niet kwijtraken, zolang we de focus maar houden op het probleem.

En dan kom je bij het volgende toverwoord: wie heeft er doorzettingsmacht. Ik probeer om altijd uit te gaan van de situatie zoals die is, wat daar aan veranderd kan worden en wat zo zal blijven. Door de inhoud – wat is het probleem, vinden we het probleem- kun je ineens heel ver komen. Dat zien we hier nu in het noorden bij de havens ontstaan. De Eemshaven gaat een hele grote speler worden op de energievoorziening. En er komen steeds meer containers binnen. Daar vinden we nu nog niet zoveel, maar we zoeken ook niet echt. Als we allemaal vinden dat dat wel moet, dan gaan we dat doen. En dat is nu aan het gebeuren: de stap naar besef wat er aan de hand is en het dan ook gaan aanpakken. Daar heb je geen integrale doorzettingsmacht voor nodig, maar integraal besef.”

3. U neemt vanuit verschillende posities deel aan verschillende integrale samenwerkingen. Geeft dat wel eens wrijving?

“Dat valt erg mee. Het is vooral plezierig om die verschillende plekken met elkaar te combineren. Toen in het Strategisch Beraad Ondermijning een verdeling werd gemaakt van de versterkingsgelden had RIEC Noord vast ook nog wel meer willen hebben. Maar we zitten daar allemaal vanuit ons gezamenlijke belang, namelijk de aanpak van ondermijning. Als voorzitter van het RIEC Noord praat ik ook met andere gemeentes. Bijvoorbeeld over de discussie die hier door de havens werd gevoerd waarom het mainport geld alleen naar Rotterdam ging en niet naar het noorden. We hebben afgesproken dat het RIEC aan de landelijke werkgroepen havens kan deelnemen zodat we, zodra er ideeën uitkomen, deze kunnen gebruiken. Ik begrijp heel goed dat Rotterdam gewoon anders is dan de Eemshaven of Harlingen. Maar je kan vervolgens wel kijken, hoe kunnen we toch de vruchten plukken van de keuzes die daar gemaakt zijn. Daar zijn we best wel stappen in verder gekomen. In de kern is het positief dat ik op verschillende plekken kan zien wat er gebeurt.”

4. Samenwerken is heel lastig, dat merken we allemaal. Hoe krijgt je dat dan toch goed voor elkaar?

“Het is het samen één focus krijgen op iets. Je hebt allemaal thema’s in je organisatie en ondermijning is daar een van. Je kan heel makkelijk wijzen naar de ander, maar iedereen heeft zijn eigen problemen. Zo ging hier in Leeuwarden eerder dit jaar dagelijks recherchecapaciteit in Cambuur zitten. Onze openbare orde mensen zijn voor een groot deel bezig met de opvang van vluchtelingen. Zo is iedereen op dit moment bezig met duizend crisisdingen. En daar fietst een toenemend probleem van ondermijning tussendoor. Dan heb je een tafel nodig waarop dat het hoofdthema wordt en maak je de gezamenlijke kracht zo groot mogelijk.

Bestrijden van ondermijning is veel meer dan het aanpakken van criminaliteit. Het is een heel complexe wereld. Je moet beginnen bij het samen ontwarren van de kluwen. In stapjes. Allereerst: waar beginnen we en hoe doen we dat? Dan kom je al snel bij een interessante vraag: wie heeft er capaciteit? En als je allemaal weinig hebt: wie kan welk onderwerp het makkelijkste aanpakken? Als je van elkaar ziet dat je die stap naar voren zet, dan wil een ander ook wel. Daar zijn al die overleggen denk ik voor: om te voorkomen dat je allemaal wacht op de ander.” 

5. Wat heeft u geleerd van al dat samenwerken?

“Uiteindelijk is elkaar kennen en elkaars motieven goed doorgronden het belangrijkst. Als je je laat meeslepen door de casuïstiek, dan lijkt in de hectiek soms het besef te verdwijnen dat we verschillend zijn, maar hetzelfde doel voor ogen hebben. Dan loopt het vast. Dus je moet elkaar regelmatig zien en even de zaken doornemen. Zodat je samen weet: dit is belangrijk en we willen samen dat doel bereiken. Dan kan je heel ver komen.

De winst van de RIEC-LIEC samenwerking is dat we steeds meer onder de huid van de criminelen komen en tegelijkertijd als overheid steeds sterker worden. Dat lukt je niet door alleen tegen de ander te zeggen wat hij moet doen. En ook met integraal samenwerken kun je niet elke vorm van criminaliteit weghalen. Maar je kan samen wel degelijk structuren onderuit halen en grenzen stellen.”